新しい対応が必要な時、あの人が組織を壊す…

 

 

今日は
「組織の要職につけてはいけない人」
というテーマに触れていきます。

 

 

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①要職につける人は、どんな人が適しているでしょうか？

②組織を壊す恐ろしいタイプの人とは…

③このタイプではコロナの困難と競争に勝てるはずがない

 

 

■要職につける人は、どんな人が適しているでしょうか？

 

 

組織の中には
「役割」
があります。

 

 

また権限と責任を持つ
「役職」
というものがあります。

 

 

組織図

名称

役割

 

 

これらは企業によって異なることはあるかもしれません。

 

 

ただどんな企業にも
「要職」
というポジションは存在することでしょう。

 

 

役員なのか

事業部長なのか

マネージャーなのか

これらも組織によって異なります。

 

 

ではご質問です。

 

 

要職につける人は、どんな人が適しているでしょうか？

 

 

これは組織によっても異なるので
「一概に言えない」
かもしれません。

 

 

しかし
「要職についてはいけない人」
というのは明確に定義できます。

 

 

どんな組織でも当てはまります。

 

 

こんな人が要職についている場合
「組織の崩壊」
は遅かれ早かれ訪れるでしょう。

 

 

ではそんな
「恐ろしい人」
はどんな人でしょうか…

 

 

それはこんな人です。

 

 

■組織を壊す恐ろしいタイプの人とは…

 

 

 

絶対に要職につけてはいけないタイプは
「計画を立てることを成果と考える人」
です。

 

 

経営計画や事業計画を立てることを目的とする

現実を見ずにPDCAサイクルにこだわる

 

 

こんな人です。

 

 

このタイプは新たな仕事を命じられた時
「どんな行動」
を取るでしょうか？

 

 

まず手間暇かけて
「計画」
を作ります。

 

 

そして
「大きな権限や資金と多数の人間」
を要求します。

 

 

失敗した時は決まってこう言います。

 

「資源が足りない」

「社員が動かない」

「取引先が怠慢」

 

 

いかに予想外であったかを雄弁に語ります。

この時の演説はきっと素晴らしいものでしょう。

 

 

自己保身のために
「目いっぱい力を注ぐ姿」
が想像できます。

 

 

このタイプの最大の特徴は
「新しい試みで問題が発生したとき」
に見られます。

 

 

「問題をいかに解決するか」
を考える思考回路は持ちません。

 

 

「問題の発生を理由に試みを中止する」
という思考しか持てないタイプです。

 

 

また、このタイプは権限と計画にこだわり
「やれることしかやらない」
という人たちです。

 

 

ただ怠慢とは異なります。

 

「やれることは熱心にやる」
という人が多いです。

 

 

このタイプはさらに、こんな特徴があります。

 

 

さしたる失敗をしない

そつなくほどほどの仕事をする

よって人事考課も悪くない

 

 

人の脳は
「失敗をしない人」
の方が優秀に思えるのです。

 

 

なぜならば
「マイナスにフォーカスする」
という特性を脳が持っているからです。

 

 

良い成績より
「悪い成績に目が行く」
のは本能による行動です。

 

 

そのため
「失敗せず、そこそこ仕事ができる人」
というのは組織では評価が高いのです。

 

 

■このタイプではコロナの困難と競争に勝てるはずがない

 

 

しかしこのタイプに
「競争で勝ち抜く決断や指揮」
は到底取れません。

 

 

このタイプは
「得意分野の管理」
で有能なだけです。

 

 

それどころか自分とは違うタイプの
「戦える人間」
を排除しようとします。

 

 

こういった人が
「企業の要職につく」
とどうなるでしょうか？

 

 

企業からチャレンジする姿勢が消える。

そして活動が停滞する。

結果、市場の変化に対応できない。

 

 

こんな企業になります。

 

 

組織の要職につける人は
「重要な意思決定をできる人」
という観点で見極めていくことが重要です。

 

 

これはこれからの市場では
「最も重要視されるべきこと」
だと考えます。

 

 

自身の組織を一度見てみてはいかがでしょうか？

要職についている人はどんな人ですか？

 

 

新型コロナにより
「リモートワーク」
が仕事の軸足になっていきます。

 

 

今は
「オンライン化の環境整備」
に注力されている状況です。

 

 

しかし重要なことは
「全く異なるマネジメントが求められる」
ということです。

 

 

多くの組織では
「会社にさえ来ていれば最低限の仕事をしている」
と無意識のうちに思っています。

 

 

この無意識の認識は
「社員全員」
にはびこっているでしょう。

 

 

リモートワークでは
「出社」
という概念が無くなります。

 

 

この時
「うちの社員はオンラインで仕事ができない」
と嘆くだけでよいのでしょうか？

 

 

これまで以上に
「オンライン下で活き活き働く社員の姿」
をあなたは見たくはないですか？

 

 

それを実現するのは
「指揮官の責任」
です。

 

 

これを実現する方法は1つです。

 

 

科学的根拠に基づく
「行動マネジメント」
です。

 

 

営業の行動変革をメインテーマに取り組んでいた
「行動創造理論」
がここで役立つとはができます。

 

 

通勤手当ではなく
「リモートワーク手当」
を支給する企業も増えているようです。

 

 

ただ一番大事なのは制度ではなく
「行動マネジメント」
のシステムを確立することです。

 

 

それも
「科学的根拠に基づく正しいマネジメント」
である必要があります。

 

 

私からは
「行動創造理論に基づくマネジメント」
をご提供させていただきます。

 

 

■行動創造理論は脳のメカニズムを先回りする

 

私の提唱する「行動創造理論」は
このような脳のメカニズムに基づいた行動を体系化したものです。

 

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これらの数多くの研究や知見を「営業行動」
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営業で成果を出すというのは
「人の行動を継続的に変化させる仕組み」
を本能の行動に合わせ考えてあげればよいだけです。

 

 

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今日は「要職につけてはいけない人」というテーマに触れてみました。