売上をあげるためにリーダーがすべき3つのことは？「最初に集団の歩数を考える」

売上をあげるためにリーダーがすべきこととは？

 

 

今日は
「集団の歩数」
というテーマに触れてみたいと思います。

 

 

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①あなたは”リーダー”と聞いてどんな姿を想像しますか？

②多くのリーダーがやっている「間違ったコミュニケーション」

③リーダーの一歩と集団の一歩ではどれだけ売り上げが変わるのか？

 

 

■あなたは”リーダー”と聞いてどんな姿を想像しますか？

 

 

今日の記事はリーダーについて触れてみたいと思います。

 

 

あなたは
「リーダー」
と聞いてどんな姿をイメージを持つでしょうか？

 

 

多くの人が
「的確な指示で集団を引っ張る」
というのが古くからあるリーダーシップをイメージするのではないでしょうか？

 

 

しかし様々な研究で
「上記のタイプのリーダーではうまくいかない」
と言われています。

 

 

市場の変化のスピードが早いので
「リーダーのありかたも変化する」
というのは当たり前の話です。

 

 

しかしリーダーシップのテクノロジーは
「なかなか進歩しない」
というのも現実です。

 

 

今日の正解が明日は通用しなくなっている。

変化のスピードが早く、部下が指示を待っている間に状況が変わっている。

 

 

集団のありかたも
「判断スピード」
を高めていく必要があります

 

 

スピードを市場に合われるために
「リーダーに必要なこと」
は何でしょうか？

 

 

■多くのリーダーがやっている「間違ったコミュニケーション」

 

 

まず変化させるのは
「コミュニケーション」
の在り方です。

 

 

正しい目標設定

行動のモニタリング

的確なフィードバック

 

 

まずコミュニケーションの軸に上記があるかどうか確認してください。

 

 

メンバーが失敗した場合
「失敗の原因を人に求める」
ことを無意識のうちに行っています。

 

 

「観察者バイアス」
と名付けられた意思決定のメカニズムです。

 

 

人は失敗したとき他者に対しては
「内的要因（能力等）」
に理由を求めます。

 

 

一方で自分自身では
「外的要因（環境）」
に理由を求めます。

 

 

例えば部下の営業が重要な契約を落としたとします。

 

 

「あいつの営業力が足りない」とリーダーは考えます。

「競合が提示した金額が安かったはず」と失注した営業は考えます。

 

 

同じ事実を見たとしても
「見ているものが同じ」
とは限りません。

 

 

もしリーダーのコミュニケーションのベクトルが
「過去に向けば尋問」
となります。

 

 

なぜ失注したんだ？

どうして相談しなかったんだ

もっと違う方法があっただろう

 

 

同じ
「なぜ？」
という質問でも未来に向けたものである必要があります。

 

 

なぜ失注したんだ？

今度は他の人に相談してみようなかったんだ

次は違う方法にチャレンジしてみよう

 

 

未来に向けた言葉であれば
「フィードバック」
となります。

 

 

人の脳のメカニズムなので、無意識のうちに能力に目が行くのは仕方がありません。

それならば、方向だけでも未来に設定をしておこうという話です。

 

 

■リーダーの一歩と集団の一歩ではどれだけ売り上げが変わるのか？

 

 

私は日々
「行動」
が大切と言い続けています。

 

 

リーダーの求められることも
「メンバーの行動の創造」
であると考えています。

 

 

メンバーの行動を創るとどうなるのでしょうか？

 

 

凄く単純な例で見ていきましょう。

歩数で見ると良くわかります。

 

 

旧式の
「指示を出し引っ張っていくリーダー」
が1歩進みます。

 

 

さて集団の歩数は何歩でしょうか？

 

 

もちろん答えは
「1歩」
です。

 

 

では10人の集団で
「全員が1歩」
進んだら何歩でしょうか？

 

 

答えは
「10歩」
です。

 

 

この時点で
「10倍の行動量の変化」
が生まれています。

 

 

10倍の行動量が毎日続いたらどうでしょうか？

営業部門であれば間違いなく数字は上がることでしょう。

 

 

どうでしょうか？

「一人に対して1歩分だけ進めさせる」というのは難しくなさそうです。

 

 

正しい目標設定

行動のモニタリング

的確なフィードバック

 

 

重要なのは上記の3つです。

 

 

正しい目的が無ければ、最適な行動を導き出せません

行動をモニタリングしなければフィードバックが出来ません

フィードバックが出来なければ、昨日を繰り返すだけです。

 

 

最後にもう少し具体的な例で見てみましょう。

 

 

あなたの営業チームが
「新規顧客の売上を増やさなければならない」
とします。

 

 

「新規の売上を取るように」
とメンバーに声をかけても、結果は変わらないでしょう。

 

 

最大の理由は
「既存の対応の方がラクに数字が上がるから」
です。

 

 

リーダーやマネージャーたちも
「メンバーの面倒を見るより自分の数字を追っている方がラク」
なので放置をします。

 

 

当然、新規の数字は上がらないでしょう。

そして、なぜ新規をやらないんだという過去への問いかけになります。

 

 

このチームにも
「新規顧客の売上」
という目標はあるでしょう。

 

 

しかし結果目標だけで
「行動目標」
がありません。

 

 

行動目標が示されなければ、メンバーも何となくやるだけです。

もちろん行動のモニタリングは出来ず、フィードバックもできません。

 

 

集団の歩数は昨日と同じままです。

危機感を感じたリーダーだけが、一生懸命歩数を増やそうとしているだけです。

 

 

週に1件だけでも新規商談をふやすとするだけで変わります。

 

10人メンバーいれば
「10件/週」
新商談が増えます。

 

 

年間で考えれば
「500件」
の新規商談が行われることとなります。

 

 

メンバーを含めた500件

リーダーだけの50件

 

 

どちらが最終数字が良さそうですか？

 

 

恐らく500件商談すれば、数字は上がるでしょう。

もし上がらなそうならば、行動目標のメッシュを細かくすればよいだけです。

 

 

「決裁者に1回会う」とすれば良いでしょう。

方法はリーダーとメンバーで考えればよいのです。

 

 

最初は出来るだけ簡単な
「行動目標」
をたてて、小さな一歩から踏み出させると行動は継続します。

 

 

動き出したら人は動き続ける習性があるからです。

上手く活用したほうが良いでしょう。

 

 

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私の提唱する行動創造理論は
「科学を基軸とした営業理論」
です。

脳のメカニズムに基づいた行動を体系化したものです。

 

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今日は「集団の歩数」というテーマに触れてみました。