あなたは意見を変えるべきか？それともこだわるべきか？

 

 

今日は
「新たな情報を手にした時、意見を変えるべきか？」
というテーマに触れてみたいと思います。

 

 

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①社員がトップに対して抱く不満「言っていることがコロコロ変わる」の原因は？

②意見変えるべきかどうかを明確にする「定量的判断の方法」

③変えるべきものとこだわるべきものの結論とは？

 

 

■社員がトップに対して抱く不満「言っていることがコロコロ変わる」の原因は？

 

 

あなたは自分の意見を柔軟に変えるほうですか？

それとも自分の意見に信念をもって貫く方ですか？

 

 

社員がトップに対して抱く不満は
「言っていることがコロコロ変わる」
ということがあります。

 

 

しかし誤解であることが多いのではないでしょうか？

 

 

組織において
「意思決定の重要性」
はヒエラルキーによって異なります。

 

 

マネージャー以下は案件や人に注視する役割です。

経営層は組織に注視する役割です。

触れる情報がそもそも異なります。

 

 

そして
「情報の伝達スピード」と「公開される範囲」
がことなるため、意思決定が異なります。

 

 

本質は一緒だったとしても
「コロコロ変わる」
という印象を抱くのも不思議ではありません。

 

 

■意見変えるべきかどうかを明確にする「定量的判断の方法」

 

 

情報のスピードや範囲によって
「意思決定が変わる」
という点に触れてみました。

 

 

では、新たな情報に触れて
「自身の意思決定を変えるべきか」
という点についてみていきましょう。

 

 

意見というのは
「主観的で定量的な判断が難しい」
という印象があるでしょう。

 

 

少しでも
「定量的な判断」
が出来れば、今後の意思決定に役立ちそうです。

 

 

定量的に見るためには
「事前確率」と「事後確率」
で組み合わせると良いでしょう。

 

 

事前確率とは
「あなたの仮説の自信度」
を数値化します。

 

 

例えば
「ある新しいプロジェクトを推進するかどうか？」
を判断する場面を想定してください。

 

 

あなたは自分の考えに自信を持っていて
「成功確率を33%」
と評価をしています。

 

 

上記の数値が事前確率です。

 

 

しかしあなたが信頼をしている人が
「新規プロジェクトは絶対しい推進すべき」
と意見を述べます。

 

 

過去の実績や経験から
「あなたはこの人の意見を80%信用している」
とします。

 

 

事前の確率に対して
「新たな情報の信頼度」
を掛け合わせたものが事後確率となります。

 

 

2つを掛け合わせると
「67%」
という数値を導くことが出来ます。

 

 

この数字が事後確率です。

 

 

明確な基準ではないにしても
「意思決定を定量化」
することで判断を決めることが出来ます。

 

 

事前確率も事後確率も主観的であったとしても
「一定の基準を持つ」
ことは意思決定に役立ちます。

 

 

そして基準を共有すれば
「意見がコロコロ変わる」
という印象は持たれなくなるでしょう。

 

 

数値化をした瞬間に人の脳は
「妥当性があるかも」
と判断をするメカニズムがあるからです。

 

 

■変えるべきものとこだわるべきものの結論とは？

 

 

行動計画にを実行するにあたって
「変えるべきものとこだわり続けるもの」
も明確にあります。

 

 

こちらも
「組織の中の基準」
を持つことで、意思統一が期待できるようになります。

 

 

「こだわり続けるもの」

・目的

・目標

 

 

「変えるべきもの」

・方法

 

 

「目的は〇〇で変えない、しかし方法は■■に変える」
というメッセージを出せば良いだけです。

 

 

しかし脳のメカニズムでは
「方法に対して変えない」
ということが良く起きます。

 

理由は同じやり方を選ぶことが
「最も楽だから」
です。

 

 

脳は意思決定の際に省略をし続ける特徴があります。

その結果、昨日と同じやり方を選択することとなります。

 

 

ビジネスで結果が出ない人の特長と言っても良いでしょう。

 

 

「確率による基準を持ち方法を変えていく」
というのが、行動創造理論から導く結論となりそうです。

 

 

■行動創造理論は脳のメカニズムを先回りする

 

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今日は「新たな情報を手にした時意見を変えるべきか？」というテーマに触れてみました。