日本の企業が共通して抱えている人材開発の課題とは

 

 

今日は
「日本企業の人材の課題」
というテーマに触れてみたいと思います。

 

 

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①日本企業の課題は「人材の流動性の低さ」があげられる

②なぜ日本の企業では効果が高い「人材開発が行われないのか？」

③研修を検討している部門で「決定的に足りていない2つのこと」

 

 

■日本企業の課題は「人材の流動性の低さ」があげられる

 

 

日本の市場全体においての課題は
「人材の流動性」
があげられます。

 

 

従業員自身がキャリアプランを
「1つの会社で積み上げる」
と考えている人が多いことが要因です。

 

 

欧米では
「複数の企業で自分のキャリアを積み上げる」
ことが当たり前の感覚です。

 

 

仕事を通じて一人一人のスキルが向上しにくい構造になっています。

 

 

その為、日本企業では他国よりも
「スキルアップの支援」
が重要になってきます。

 

 

ようやく国の指針としても
「リスキリング」
について出されましたが、少し遅いと言わざるを得ません。

 

 

■なぜ日本の企業では効果が高い「人材開発が行われないのか？」

 

 

DX化やIoTなどにより
「仕事の進め方が全く異なる」
ようになってきました。

 

 

従来通りのやり方では務まらないため
「これまでとは違うスキル」
を持ち合わせる必要があります。

 

 

しかし
「企業が費用を負担して研修を受けさせる割合」
は先進国の中で日本は最下位です。

 

 

流動性が低い市場なので
「人材開発に投資をしても他社に行かれる割合は低い」
ので効果は大きいという見方も出来ます。

 

 

別の調査でも
「会社から研修を受けさせてもらった社員は離職率が低い」
と示されているので、積極的に取り入れると良いでしょう。

 

 

とは言え
「従業員自身のモチベーションの低さ」
も問題となります。

 

 

先日聞いた話で
「キャリアアップ支援制度」
を導入した企業の話です。

 

 

資格の所得やスクールの授業料など
「企業が負担をする」
という制度を導入しました。

 

 

しかし実際に活用したのは
「たった2名だった」
ということです。

 

 

そもそも人には
「最小努力の法則」
というものが備わっています。

 

 

同じ結果を得るのであれば
「出来る限り楽な方法を無意識に選択する」
というものです。

 

 

いつでも体力を温存して置けるようにする
「自己防衛機能の一種」
です。

 

 

脳が判断するのは
「肉体労働も知的労働も変わらない」
ため、わざわざやることはないという人がほとんどになります。

 

 

そしてスキルを持っている人に
「仕事が集中する」
という日本企業の風土も関わっているでしょう。

 

 

自分の仕事を増やすために、わざわざ努力をする人は少ないでしょう。

明確な目的を持っている人なら別ですが、そのような人は流動性の高い人です。

 

 

■研修を検討している部門で「決定的に足りていない2つのこと」

 

 

私自身も
「人材開発のサービス」
を提供しているので、数多くの相談を受けます。

 

 

相談を受ける際に
「決定的に足りていない」
ということがよくあります。

 

 

決定的に足りないのは2つです。

 

・キーポジションの設定

・目的と期待の明確化

 

 

「研修が必要だ」
という漠然とした理由から、研修プログラムを探しているという相談が多く見受けられます。

 

 

例えば
「ダイエットしたい」
というなんとなく思い付きで始めたことを想像してみてください。

 

 

カロリー制限や軽い運動をはじめるものの
「すぐにやめてしまう」
ことは想像つくでしょう。

 

 

しかし
「好きになった〇〇さんを振り向かせたい」
という強い動機があれば行動の持続性も変わるでしょう。

 

 

目的も明確でなく、どんな人物になってほしいかも決まっていない。

そんな状態で研修をやっても効果は出ません。

 

 

「研修の成果を業績に結び付かせたい」
という希望があっても、実施しているのは知識を得るだけの研修なんてことはザラにあります。

 

 

「どこを目指すのか？」
という戦略的な展望が無ければ、どんなプロジェクトも失敗します。

 

 

「なんとなく欲しい」
という理由で買ったものが使われないのと、根本は一緒です。

 

 

研修成果が出る理由1つに
「事業部を巻き込んでいる」
ことがあげられます。

 

 

人事主導で導入された研修は
「なんで忙しいのに研修など受けなきゃならないんだ」
というモチベーションで参加します。

 

 

当然、成果は出るはずもないでしょう。

もし人事部が目的を明確にするのであれば、事業部と連携をしているはずです。

 

 

となると
「営業に匹敵するようなコミュニケーションスキル」
を持ち合わせていなければなりません。

 

 

営業出身の人事責任者がいる組織が強い傾向にあるのは
「コミュニケーションスキル」
が高いからなのかもしれません。

 

 

コミュニケーションの目的は
「行動を創る」
ことです。

 

 

それは社外でも社内でも一緒です。

 

 

成果の出る正しい研修を導入したいのであれば
「行動創造理論」
が支援をいたします。

 

 

 

 

■行動創造理論は脳のメカニズムを先回りする

 

私の提唱する行動創造理論は
「科学を基軸とした営業理論」
です。

脳のメカニズムに基づいた行動を体系化したものです。

 

• 脳科学

• 心理学

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• 営業研修

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今日は「日本企業の人材開発の課題」というテーマに触れてみました。