多くのマネージャーの間違った部下育成、叱るを選んでしまう行動科学の根拠は?

2022.04.13

叱るとほめるはどちらが良いか?科学的根拠を示します。

 

 

今日は
「科学的根拠を持った部下育成」
というテーマに触れてみたいと思います。

 

 

<index>

①叱るとほめるはどちらがより効果的か?

②専門用語に置き換えると「叱る=弱化」「褒める=強化」

③あなたも含め多くの人が「叱るを用いてしまう4つの理由」

 

 

■叱るとほめるはどちらがより効果的か?

 

 

このコラムでも
「叱るとほめるではどちらが効果があるか?」
というテーマには触れてきました。

 

 

今日の記事は同じテーマですが別の切り口で見ていきたいと思います。

(ご興味ある方は過去の記事もご覧ください)

 

 

「企業が欲しい人材ランキング」
というものがあります。

 

 

1位 コミュニケーション力

2位 行動力

3位 積極性

4位 問題解決力

5位 協調性

6位 誠実さ

7位 継続力

 

 

あるランキングで上記の項目があげられていました。

 

 

企業が求める人材像ということは
「企業側も育てていかなければならない」
と言い換えることが出来ます。

 

 

上記の項目の中では
「幼少期の環境を含む先天的な能力」
も含まれているので、育成をするのは難しいものもあります。

 

 

ただし
「後天的なスキル」
については指導法によって大きく変えることが出来ます。

 

 

■専門用語に置き換えると「叱る=弱化」「褒める=強化」

 

 

そもそも
「出来ることとできない事」
はどこで線引きが出来るでしょうか?

 

 

出来ること=脳にとって自然なこと

できない事=脳にとって不自然なこと

 

 

上記の
「脳にとって自然かどうか」
で線引きが出来ます。

 

 

動物を見てみると良くわかります。

 

 

犬や猫が外に出たいとき
「ドアを開ける」
ということは慣れればできるようになります。

 

 

しかし人間と同じように
「開けたドアを閉める」
という行為は絶対に行いません。

 

 

つまりできることは
「教育しなくてもできる」
こととなります。

 

 

できない事をできるようにするからこそ
「叱るとほめる」
の議論が始まるといって良いでしょう。

 

 

叱るとほめるを専門用語に置き換えると
「叱る=弱化」「褒める=強化」
となります。

 

 

どちらが効果的かは
「結論が出ている問題」
です。

 

 

弱化と強化と表現されるように
「ほめる」
ことが重要です。

 

 

叱る(弱化)を行うと
「行動の制限」
と脳は認識します。

 

 

その為、自発性が失われていきます。

 

 

さて先ほど触れた
「企業が求める人材像ランキング」
の中で自発性が求められるスキルはいくつあったでしょうか?

 

 

恐らくすべての項目において
「自発性は求められる」
といって良いでしょう。

 

 

しかしなぜ多くの指導者は
「叱る」
という選択を用いてしまうのでしょうか?

 

 

■あなたも含め多くの人が「叱るを用いてしまう4つの理由」

 

 

理由は4つあります。

 

 

1つ目は
「学校教育」
にあります。

 

 

学校教育の肝はテストの点数となります。

 

 

正解をすれば得点が増えると思いがちですが
「実際は間違えたら減点される」
という性質のものです。

 

 

決まった答えが用意されている場合
「間違いが許されない」
ということになり、減点方式の教育となります。

 

 

減点方式の教育を全員が受けています。

 

 

その為
「上司も減点方式で判断する」
ことが当たり前となっています。

 

 

部下も正解があると思い込み
「正解を教えてください」
というわけのわからないことを言い出します。

 

 

2つ目は
「人は悪い部分に着目する」
という理由です。

 

 

そもそも人の脳は
「悪い部分」
に着目するように機能が備わっています。

 

 

生存し続けるためには
「危機を回避する必要がある」
ために悪い部分をより察知するようになります。

 

 

自分にとっての不利なことだけでなく
「他人の悪い部分」
にまでサーチ機能は働きます。

 

 

すると上司も先に見つけるのは
「部下の悪い部分」
となります。

 

 

悪い部分が先に見つかれば
「ほめる」
というのが難しくなります。

 

 

間違いをしてはいけないという
「自分も受けてきた指導」
を疑いもなく出してしまうことです。

 

 

3つ目は
「叱る方が短期的効果が出る」
という理由です。

 

 

叱る場面というのは
「間違いが起きたとき」
に発生する事象です。

 

 

叱った後に改善が見られることがあります。

その為、叱ったほうが効果が出ると思ってしまいます。

 

 

しかし行動の変化の多くは
「叱ったから」
ではありません。

 

 

もっと単純な
「平均回帰」
である場合がほとんどです。

 

 

「悪かった後に良いことが出る」
という平均回帰にたまたま叱るという指導が乗っかっていただけです。

 

 

しかし多くの指導者は
「叱ったから変わった」
と勘違いをしていることが多いでしょう。

 

 

4つ目は
「正しい指導方法を知らない」
ということです。

 

 

今日の記事の中であなたが知っていることはありましたか?

 

 

「ほめるほうが効果的」
ということを知っていたかもしれません。

 

 

ではその科学的根拠はご存知でしたか?

 

 

人の行動の変化を創り出すには
「行動メカニズム」
を熟知する必要があります。

 

 

しかしほとんどの指導者は
「行動メカニズム」
を身につける時間はありません。

 

 

いくら効果的だからと言って
「仕事やプライベートの時間の多くを費やす」
ということは出来ないでしょう。

 

 

もちろんそんなことはする必要はありません。

 

 

あなたも
「正しい指導方法できるようになるツール」
を使えば良いだけです。

 

 

すでに行動メカニズムを先回りした
「ビジネスメソッド」
は確立されています。

 

 

マネジメントと営業に特化したもので
「行動創造理論」
というメソッドがあります。

 

 

あなたも行動創造理論を用いれば
「科学を基軸としたマネジメント技術」
を身につけることが出来るようになります。

 

 

 

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私の提唱する行動創造理論は
「科学を基軸とした営業理論」
です。


脳のメカニズムに基づいた行動を体系化したものです。

 

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上記のノーベル賞を取った研究や知見を「営業行動」に体系的に落とし込んだものです。

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今日は「科学的根拠を持った部下育成」というテーマに触れてみました。

著者

行動創造理論第一人者
レゾンデートル株式会社代表取締役
齋藤英人

自らが開発した「行動創造理論」を活用し企業研修、公開講座、ビジネス講演など年間100回以上登壇をしており、大手企業や成長企業を中心に営業力向上と売上拡大に力を注いでいる

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